一、如何實施戰略規劃？

在我服務過的很多公司中，總能聽到人力資源部門的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經常得不到理解甚至背黑鍋。這邊人事經理整日被老板催著要公司下一年的用人計劃、培訓計劃、幹部隊伍建設計劃以及相關的預算，並特別催促要招到高素質的人才；那邊被各用人部門追著要人、要求提升自己部門的骨幹以及增加有效培訓次數，還經常被人莫名地到老板那裏告狀。 此外，人事經理還要麵對層出不窮的各種日常人事管理工作和諸如骨幹員工跳槽、員工糾紛等棘手的事情。好不容易靜下來做人力資源部門的工作計劃卻沒有頭緒，麵對各方麵的需求沒有“抓手”。即使最終攢出一份工作計劃，卻連自己都覺得還會像去年一樣處於被動地位，使人力資源管理工作工作陷入“計劃趕不上變化”，而且通常會導致出現這些局麵： 。崗位職責界定不清，人員冗餘；.人員沒有合理配置，人才浪費；沒有形成人才梯隊，後備人才不足； 。人員素質不高，缺少發展動力。人事經理們開始麵對越來越多的投訴以及領導不信任的可怕現象。 在這種情況下，很多人事經理朋友們最後被迫早作打算。這種困惑的表麵問題是公司人力資源管理工作缺乏係統性，招聘、培訓、幹部隊伍建設、薪酬和績效管理等工作較為隨意，和公司人力資源規劃脫節。而其根本原因在於人力資源規劃缺乏可行性，製定過程缺乏對公司業務和人才結構的深入了解和科學預測。 人力資源規劃是各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等於沒有管理。因此，如果解決了人力資源規劃的難題，那麼其它問題的解決將步入正軌。人力資源規劃是指使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。公司人力規劃分中長期規劃和年度計劃。一般來說，長期規劃是10年以上，中期規劃是1-10年，年度計劃即當年計劃。年度計劃是執行計劃，是中長期規劃的貫徹和落實，中長期規劃對公司人力規劃具有方向指導作用。 人事經理們在做人力資源規劃前，必須思考3個層次的問題： 第一層次：企業的發展目標是什麼？為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？ 第二層次：我們的人力資源現狀如何？我們在人力資源方麵的需求如何？如果存在用人差距，如何補足？ 第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有的員工技能？ 這裏建議人事經理們建立公司人力資源報表，對公司的組織結構、崗位信息、定編定員、人才結構進行詳細的統計、記錄和定期的更新。然後，就要開始做具體的規劃工作，主要有崗位職務規劃、人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等。 崗位職務規劃主要解決公司定員定編問題。公司要依據公司的近遠期目標、勞動生產率、技術設備工藝要求等狀況確立相應的組織機構、崗位職務標準，進行定員定編。 人員補充規劃就是在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充。人員補充規劃要具體指出各級各類人員所需要的資曆、培訓、年齡等要求。教育培訓規劃是依據公司發展的需要，通過各種教育培訓途徑，為公司培養當前和未來所需要的各級各類合格人員。 人力分配規劃是依據公旬各級組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需的人員，包括工人工種分配、幹部職務調配及工作調動等內容。進行人力資源規劃編製可采取下述步驟； 1、製定職務編寫計劃。根據公司發展規劃，綜合職務分析報告的內容，來製定職務編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。製定職務編寫計劃是描述公司未來的組織職能規模和模式。 2、根據公司發展規劃，結合公司人力資源盤點報告製定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了公司每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。製定配置計劃的目的是描述公司未來的人員數量和素質構成。 3、預測人員需求。根據職務編製計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。 4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員

二、技術戰略規劃目的？

技術戰略規劃是為了支撐業務的發展而存在，因而必須順應業務規劃和發展的需要。歸結來說，技術戰略規劃要順應業務的發展，業務規劃要順應外部市場需求和社會發展，呈環環相扣之勢；推而論之，技術戰略規劃要順應更宏大的外部主要矛盾的發展變化。

三、erp戰略規劃工具？

統一的數據字典，各部門之間信息共享，利用信息管理實現戰略規劃。

四、戰略規劃部門作用？

戰略規劃部門決定企業的大政方針和整體發展規劃，屬於戰略部門，決定了企業的發展方向和未來

五、恒安集團戰略規劃？

2008年，控股收購福建親親食品有限公司；全球著名的管理顧問公司——美國博思公司進駐恒安，推行以目標管理為核心的“二次變革”。

六、國家戰略規劃是什麼？

戰略規劃拚音是zhàn lüè guī huà，是指對重大的、全局性的、基本的、未來的目標、方針、任務的謀劃。戰略事關政黨、國家、社會組織、集團的重大問題，屬於大政方針的製定。它所規劃的範圍涉及大方向、總目標及其主要步驟、重大措施等方麵，這就要求在戰略規劃的製定中必須注意：

(1)要用總攬全局的戰略眼光，全麵把握事物發展的大方向、總目標。立足全局，著眼未來，從宏觀上考慮問題。

(2)規劃長遠目標與確定近期任務緊密結合。

(3)增強戰略規劃的預見性。

七、黃河戰略規劃是什麼？

黃河戰略規劃是黃河流域生態保護和高質量發展戰略，標誌著鄭州從鐵路時代、航空港時代正式開始黃河時代。

黃河流域生態保護和高質量發展，同京津翼協同發展、粵港澳大灣區建設、長三角一體化發展、長江經濟帶發展為 5 個重大國家戰略。

八、戰略規劃崗麵試內容？

這個崗位. 是需要具備一定知識積累儲備的崗位，麵試主要有相關宏觀戰略規劃知識等，其次是具有邏輯思維能力，三是應變能力和水平。

九、體育培訓機構戰略規劃？

以培養人的身體體質為中心，來提高全民身心健康。

十、企業如何製定戰略規劃？

1、準確外部環境分析

1）認清外部環境發生的變化。商業環境時常處於劇烈變化之中，而環境變化會對企業經營發生重要影響，有些影響甚至是致命的，我們要認請宏觀的變化、行業的變革、競爭條件的變化、消費者需求的變化，認清這些變化將會更有利於我們的發展。2）洞察變化帶來的影響。行業變化是必然的，不過不是所有的變化都會帶來對企業的影響，我們要分清行業變革帶來的主要影響、次要影響；對企業帶來的直接影響、間接影響，並把這些影響係統分析，清晰洞察，做出對策，加以應對。3）分清企業的機會和威脅。外界環境帶來的變化無非是機遇和威脅，機遇我們是要抓住的，威脅我們是要避免的，分清這些並及時應對會使我們發展更快。2、科學內部資源和能力盤整

1）內部資源係統盤點。對企業的人力資源、物質資源、財務資源、生產資源、網絡資源、隱性資源（企業文化、員工意識等）等方麵進行係統盤整，將之對戰略的支持度和可轉移性進行分析，財務、銷售、成本方麵須定量，隱性、網絡等方麵須定性，資源盤點在於明晰現有資源狀況，為戰略製定執行打下資源基礎。2）企業能力盤整。對企業生產力、營銷力、盈利力、財務收益力、發展力、營運力等進行係統評估，對各部分的關鍵要素進行評分，並同行業先進企業、區域先進企業對比，明晰企業的競爭優勢所在，明確自己的核心競爭力，並著力構建自己的核心競爭力，同時要評估企業現有能力狀況。3）分清企業的優勢劣勢。資源和能力企業不大可能全部優秀，擁有程度會有不同，評估過程中我們要分清企業的優勢劣勢，並做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支持，為下一步的企業戰略規劃做準備。3、內外部分析整合

企業內外部環境分析完畢，企業的商業環境就清晰明確了，我們要對外部的變化影響、內部的資源能力支持評估，進行綜合比較，從而確定企業的戰略規劃。對企業外部環境中的關鍵影響因素、內部資源中的關鍵驅動因素和內部能力中的關鍵成功因素進行評分比對，並同行業中優秀企業進行對比，參照行業成功關鍵因素和競爭成功要素，選擇出企業的戰略方向，當然，SO戰略是必備之選了，而我們所有的分析洞察旨在使戰略更加有支撐、可行，確保選擇的正確性。對企業的發展要作出必要的戰略假設，對企業所有的可能發展路徑進行剖析，並同企業現有的資源和能力進行匹配對比，評估戰略假設的可行性，進行效果預測和發展探討，從而確定企業的發展方向及路徑。4、明晰企業願景、使命、價值觀

1）明白企業存在的意義。企業為什麼會存在，為什麼而發展—這些基礎的問題其實就是企業存在的意義，或許是為了獲取利潤，或許是為了實現企業家價值，或許是為了其它，但做企業戰略規劃前，首先要明確企業存在的意義，這樣我們才能更好的實現企業存在的價值。2）明確企業未來的願景。其實就是回答企業“現在是什麼、未來是什麼”的問題，讓企業真正明白自己所需所求，看清現實狀況和發展前景，目標是明確了，發展也會更加有動力。需要注意的是，企業願景要是具體的，明確的，經過努力進取可以實現的。3）明確企業使命。企業使命是企業自己在商業環境中所選擇的定位，企業終究是從事商業活動的，企業使命是企業明確其商業價值的重要一步，也是企業需要清晰的，其直接關係到企業戰略規劃的目標設定。4）明確企業價值觀。企業價值觀是企業做事的根本，是企業從事商業活動的準則，是企業商業經營的一貫方針，其決定了企業戰略規劃的可行性、保障性，也是企業發展的根基。上述四方麵，現實中的企業往往是都已經提前確定的，或許是在潛意識中遵循的，我們在製定企業戰略規劃時要挖掘並遵循這些既定的規則，以保證戰略的正確製定，當然，隨著商業環境的變化，上述方麵也會進行必要的調整，戰略規劃隨之也要發生相應變化。5、企業發展戰略製定

基於企業商業環境和資源能力的洞察，同時服務服從於企業願景、使命和價值觀，我們製定企業發展的戰略規劃。製定企業發展戰略時應注重：

1）企業總體戰略要和商業環境緊密結合。商業環境和競爭狀況將會很大程度上影響到企業戰略規劃的製定和執行，未來的商業發展趨勢也會影響到企業的戰略製定；商業分析宜以外部環境分析和預判為重，內部盤點側重資料分析和能力洞察。2）企業戰略規劃要考慮到區域局勢。企業所處的區域、核心市場所在地、生產基地所在地及周邊，無不是企業經營的重要區域，而這些區域的局勢很大程度上也在影響著企業發展，影響著企業的戰略規劃製定。戰略規劃要兼顧這些方麵，考慮到區域局勢的可能性演變。3）企業資源和能力與戰略規劃的匹配度是重要的參照值。企業戰略規劃可能會很多種，戰略假設也可以做很多種，但企業的資源和能力是有限的，與其相匹配的戰略規劃其實並不多，戰略選擇的價值就在於從假設中選出正確的路徑並矢誌行之。6、企業競爭戰略製定

企業發展戰略既定，為了應對競爭，我們需要製定企業競爭戰略，其實就是在“低成本競爭、差異化競爭、聚焦化競爭”中做出選擇。